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Você está prestando atenção às métricas de vendas certas?

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Quando discuto métricas da organização de vendas com CEOs, duas coisas surgem regularmente. Primeiro, estou surpreso com o quão restritas são as métricas que elas estão medindo. Segundo, os CEOs ficam surpresos com o pouco que eles realmente sabem sobre o que está acontecendo em seu pipeline de receita.

As métricas de vendas relatadas aos CEOs são normalmente limitadas a uma previsão de receita para o trimestre atual, uma previsão um pouco mais adiante no horizonte de tempo e, em seguida, um sentido geral para um número anual. Infelizmente, essas previsões de receita são muitas vezes compostas por uma série de suposições modificadas, ajustadas em cada nível do negócio, na tentativa de tornar a previsão apenas positiva o suficiente para ser aceitável para o próximo nível de gestão. Essa dinâmica disfuncional raramente produz uma previsão com bons dados sobre a saúde geral do fluxo de receita para o negócio.

Quando se trata de métricas de vendas, uma quantidade enorme de tempo é gasto revisando informações que os líderes podem fazer muito pouco para influenciar. Daniel L. Stufflebeam, um pai fundador no campo da avaliação, acreditava “Medir para melhorar, não provar”. Nós “provamos” revisando as medidas de negócios mais importantes, incluindo receita, lucro líquido e outros indicadores-chave de desempenho. Mas outras métricas são necessárias para impulsionar a melhoria. Para que os CEOs influenciem os resultados e impulsionem o crescimento, eles precisam examinar indicadores dentro da organização de vendas que, em última análise, produzem resultados. Aqui estão alguns dos principais indicadores que podem ser aplicados a qualquer empresa:

1. Número de oportunidades qualificadas entrando no pipeline
Se as vendas são a execução de sua estratégia, as oportunidades de vender para seu perfil de cliente ideal são um fator importante na execução de sua estratégia de forma eficaz. Seu perfil de cliente ideal leva em consideração o tipo de empresa e o setor, mas também o nível do contato e se eles têm autoridade de compra. A questão da posição de um contato dentro da empresa é muitas vezes negligenciada pelos departamentos de marketing, pois eles divulgam os leads que enviam para vendas, mas a posição do contato é tão crítica quanto o tipo de empresa. Se o seu cliente ideal for uma grande instituição financeira, um contato do Bank of America pode parecer incrível. Mas se esse contato não tiver autoridade para alocar dinheiro para o que você está vendendo, então não é uma grande oportunidade, a menos que sua equipe aproveite essa conexão para chegar a um tomador de decisão de boa fé.

2. Avanços de estágios
A maioria dos processos de vendas, mesmo os genéricos que vêm carregados em CRMs, consistem em cinco a sete estágios. Se eles são bem projetados, cada etapa carrega consigo ações discretas para trabalhar com os clientes. A conclusão dessas ações necessariamente o move para a próxima etapa do processo.

É valioso entender a velocidade do movimento de um estágio para outro como um indicador da integridade geral do fluxo de receita. Você pode observar o número de oportunidades que se movem do Estágio 2 (geralmente chamado de “necessidades de identificação”) para o Estágio 3, que pode ser chamado de “apresentar soluções”. Ou o valor total em dólar das oportunidades que se movem do estágio 3 para o estágio 4, “termos de negociação”. “Nós movemos 4 milhões de dólares do estágio 3 para o 4" pode ser especialmente relevante para os resultados, se tipicamente chegar ao estágio 4 tiver uma alta probabilidade de sucesso.

3. Valores de estágio
Um pipeline de US$100 milhões pode ser ótimo. E pode ser fraco. No nível agregado, o valor bruto do pipeline nem sempre é o indicador mais confiável. Nem todos os estágios do pipeline são criados da mesma forma. Uma oportunidade no valor de US $1 milhão no estágio 1 vale muito menos do que uma oportunidade de US $500.000 no estágio 5, que pode estar perto do fechamento. Compreender o verdadeiro valor das oportunidades em cada estágio ajuda os líderes a se concentrarem nas partes certas do pipeline e alocar recursos de forma eficaz.

Os executivos geralmente estão focados miopicamente nos estágios finais do pipeline, mas isso é uma grande supervisão e a causa de muitos negócios parados ou fracassados. É durante os estágios iniciais que sua influência pode ter o maior impacto. Os líderes da C-suite podem promover relacionamentos com tomadores de decisão e acesso para sua equipe de vendas no início do processo. Os executivos são excelentes em ajudar os clientes a reconhecer necessidades potenciais e ampliar o escopo das soluções. Quando os líderes se envolvem mais tarde no jogo, os problemas a serem resolvidos e as soluções já estão em vigor e você está apenas negociando o preço. O valor real de qualquer negócio é moldado e só pode ser alterado nos estágios iniciais do pipeline.

4. Marcos específicos de progresso para sua empresa
Cada empresa tem algumas medidas-chave que podem ser especialmente significativas. Uma empresa de investimentos com quem trabalhei descobriu que eles tinham uma taxa de fechamento de 90% quando os clientes fizeram uma visita ao site durante o estágio 4, em comparação com uma taxa de fechamento inferior a 50% quando não o fizeram. Isso não se aplicava quando a visita ao site ocorreu no início do processo, quando não era tão útil. Para esta empresa, ter a chance de exibir sua impressionante configuração tecnológica no momento certo era um diferencial no mundo competitivo do investimento quantitativo. Depois de identificarem esse efeito, eles simplesmente não agendaram mais visitas ao site. Em vez disso, eles se tornaram muito focados na visita como uma medida fundamental do progresso em seu estágio 4, que foi pouco antes de fechar.

Os executivos são responsáveis pelo valor futuro de qualquer negócio. Portanto, ter um painel útil de indicadores que traga a integridade geral do fluxo de receita é um ativo valioso. Em vez de “medir para provar” com os dados típicos encontrados nas previsões, dê uma olhada rigorosa e aprofundada sobre o que poderia ser melhorado em seu processo de vendas. Provavelmente existem medidas específicas de progresso que são particularmente significativas para o seu negócio, onde um fluxo de receita saudável pode ser afetado com as intervenções certas no momento certo.

 

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Texto extraído da Harvard Business Review, escrito por Scott Edinger, fundador da Edinger Consulting, co-autor de Making Yourself Indispensable e autor de The Hidden Leader: Discover and Develop Greatness Within Your Company. Link do artigo: https://hbr.org/2021/07/are-you-paying-attention-to-the-right-sales-metrics?language=pt

 


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