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Quando CEOs fazem ligações de vendas

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Há alguns anos, um alto executivo de uma empresa química global - vamos chamá-lo de Robert - decidiu se reunir com um de seus principais clientes. Ele era novo na empresa e, por não estar familiarizado com os desafios do cliente e as iniciativas de sua empresa, deixou uma má impressão. Para piorar as coisas, ele se ofereceu para aumentar a capacidade de produção do cliente durante os picos de demanda, sem restrições - uma promessa que sua empresa não poderia cumprir. A gerente de contas, Nadine, ficou sabendo da reunião e da promessa só mais tarde, por meio de seus contatos no cliente. O resultado: um relacionamento que permanece gravemente prejudicado, apesar dos esforços heróicos de reparo de Nadine e sua equipe.

Quase ao mesmo tempo, a gigante farmacêutica Merck decidiu terceirizar seu sistema de processamento de dados. Depois de avaliar as propostas de vários fornecedores em potencial, os gerentes encarregados de fazer a seleção concordaram: O contrato deveria ir para a Accenture. Mas pouco antes de ser assinado, o CEO da Merck recebeu a visita de Sam Palmisano, CEO da IBM. Palmisano havia subido na hierarquia da força de vendas da IBM e implementado o Programa de Contas Integradas da empresa, que se concentrava nos principais clientes estratégicos. Ele entendeu completamente os benefícios de nutrir e alavancar relacionamentos de nível executivo. A Merck concedeu o contrato à IBM.

A maioria dos executivos vê o tempo que passa com os clientes como uma forma de se manter a par do mercado e de fazer parte do seu trabalho. Ao se envolver com clientes estratégicos - aqueles que são essenciais para o futuro de suas empresas - os líderes seniores de fornecedores B2B podem ter um impacto significativo na receita, nos lucros, no crescimento, no valor para o acionista e na própria sobrevivência de suas empresas. Eles costumam servir como patrocinadores executivos para relacionamentos com clientes importantes, da mesma forma que fazem para iniciativas de TI e outros empreendimentos internos. Mas, como os exemplos acima demonstram, e como vimos em nossa própria pesquisa e trabalho de consultoria com organizações de vendas globais, os resultados de seu envolvimento variam amplamente.

Para estudar mais de perto a influência dos CEOs e outros líderes nas vendas, começamos conversando com os principais executivos de empresas B2B sobre seus contatos com os principais clientes. A grande maioria relatou interações extensas e resultados positivos. Mas quando entrevistamos os gerentes de contas relevantes, eles contaram histórias bem diferentes. Percebemos que as entrevistas com executivos sofriam de um forte viés de autorrelato e que precisávamos mudar de tática. Portanto, conduzimos 30 workshops de educação executiva com 515 gerentes de contas estratégicas e globais em Nova York, Rotterdam, St. Gallen (Suíça) e Cingapura de 2012 a 2018. Com base nesse trabalho, identificamos cinco funções distintas que os executivos seniores desempenham em relação aos clientes estratégicos. Neste artigo, discutimos essas funções, suas recompensas e riscos.

Os cinco tipos de envolvimento

Em suas interações com os clientes, os principais executivos têm dois objetivos principais: aumentar a receita e promover relacionamentos fortes e duradouros. Os cinco tipos de envolvimento executivo geram resultados diferentes para esses objetivos.

1) Mãos livres ou "não é problema meu"

Não é incomum que executivos seniores adotem uma política de hands-off com vendas: um total de 28% daqueles em nosso estudo o fizeram. Afinal, eles têm suas próprias responsabilidades; as pressões competitivas aumentam continuamente e a maioria dos executivos precisa fazer mais com menos. “Normalmente não vejo clientes”, disse-nos o CEO de uma grande empresa de manufatura. “É para isso que serve a força de vendas. Nossos produtos e soluções são de classe mundial e temos um dos grupos de P&D mais fortes do setor. Se ao menos nossos gerentes de conta fizessem um trabalho melhor de vender nosso valor aos clientes! ” Talvez sem surpresa, esse executivo não está mais na organização e um concorrente já a adquiriu.

O lema “Deixe a força de vendas fazer o seu trabalho” soa eminentemente sensato. A função de recursos humanos deve fazer sua parte, contratando os melhores talentos para dirigir e gerenciar o esforço de vendas, e os executivos de vendas seniores devem garantir que os vendedores tenham as ferramentas e o treinamento para cumprir seus objetivos. Se os resultados forem insuficientes, a solução é clara: a equipe de vendas deve fazer o processo apropriado e as mudanças de pessoal. “Não esperamos que os principais gerentes de marketing e operações se envolvam com finanças”, costumam nos dizer executivos intransigentes. “Então, por que qualquer líder funcional, muito menos o CEO, se envolveria em vendas?” O pressuposto subjacente a esses comentários é que, em um alto nível, todas as funções são igualmente importantes. Mas nosso trabalho com empresas em todo o mundo sugere que a unidade de vendas é mais igual do que as outras. Vendas é uma função limite;

As posições que abrangem limites são inerentemente estressantes. Eles são caracterizados por ambigüidade e conflito sobre funções, sobrecarga de trabalho e demandas éticas e do cliente, portanto, não é surpresa que os executivos geralmente escolham um papel sem intervenção. Além disso, muitos gerentes seniores acreditam erroneamente que não podem agregar muito valor ao esforço de vendas, fazendo com que o estresse adicional de assumir uma função de atendimento ao cliente pareça uma perda de tempo. Mas, como nosso exemplo envolvendo Sam Palmisano demonstra, eles podem realmente fazer uma grande diferença - e uma abordagem sem intervenção pode representar oportunidades perdidas. Quando o desempenho da organização de vendas é inferior, a receita diminui e o orçamento de todos sofre. Quando a alta gerência impulsiona as vendas, todas as funções se beneficiam.

2) Canhão solto

Um líder nessa função normalmente se reúne com os principais clientes sem solicitar informações ou histórico de seus gerentes de conta, que podem nem saber que a reunião está acontecendo (ou, nos casos mais flagrantes, que ela aconteceu). Robert, o executivo descrito anteriormente, é um exemplo clássico. Ele mesmo organizou o encontro com o cliente e comprometeu a empresa com ações sem qualquer consciência das complexidades na dinâmica das duas empresas. Os executivos que adotam essa abordagem - 21% daqueles em nosso estudo - não conseguem nenhuma das metas principais; seus esforços raramente aumentam a receita e são mais propensos a prejudicar do que a melhorar o relacionamento com o cliente. Um gerente de contas em uma empresa global de terceirização de tecnologia nos disse: “Eu estava trabalhando em minha conta há dois anos, ganhando confiança e fazendo progresso constante, e então tudo desmoronou. Um executivo corporativo marcou uma reunião com a alta administração do meu cliente sem me avisar e sem qualquer briefing ou debriefing. Ele não tinha ideia do que estava acontecendo com o cliente; a reunião nos atrasou pelo menos um ano.”

Os gerentes de contas têm outro nome para esses executivos: gaivotas. Eles chegam voando, fazem muito barulho, bagunçam e saem voando, talvez ou talvez não voltando para o mesmo lugar. O executivo sênior de vendas de uma importante instituição financeira canadense nos disse: “Não temos gaivotas isoladas; nós temos um rebanho inteiro deles! ”

Se essas interações são tão prejudiciais, por que são tão predominantes? Nossas oficinas revelaram que os executivos de canhão frouxo geralmente pensam que estão sendo úteis; eles se veem abrindo as portas para as suítes executivas dos clientes. Isso é verdade em princípio; mas, para realmente serem úteis, eles precisam estabelecer relações de trabalho sólidas com os gerentes de conta, solicitando sua ajuda na preparação para as visitas aos clientes.

A boa notícia é que a maioria das empresas em nosso estudo que relatou comportamento de canhão solto também nos disse que estava implementando processos para mitigá-lo, com razoável sucesso. As abordagens mais eficazes incluem gerenciamento estratégico de contas, em que executivos bem treinados supervisionam clientes críticos; definição clara de funções e responsabilidades e um processo de briefing e debriefing executivos para todas as visitas ao cliente; e um programa de patrocinador executivo para aqueles que farão interface com os principais clientes. A empresa de Robert aprendeu uma lição importante com sua visita malfadada: hoje, seus principais executivos estão proibidos de visitar clientes sozinhos, exceto em circunstâncias especiais e com o envolvimento adequado com os gerentes de conta antes e depois das reuniões.

3) Visitante social

Os executivos nesta função - 19% dos que participaram do nosso estudo - procuram construir relacionamentos pessoais com o cliente, em vez de gerar receita diretamente. Eles se concentram em demonstrar o compromisso de sua empresa e criar confiança. Eles se especializam em encontros e cumprimentos, muitas vezes organizando eventos educacionais nas instalações do cliente, coquetéis em feiras, viagens para eventos esportivos de destaque e assim por diante. O visitante social trabalha com a multidão, mas raramente mergulha em discussões substantivas sobre negócios; na verdade, os cônjuges costumam comparecer às reuniões sociais.
Embora muito menos destrutivos do que os canhões soltos, os visitantes sociais apresentam seus próprios riscos, e seu impacto varia de moderadamente positivo a moderadamente negativo. Os clientes normalmente aguardam os eventos planejados e saem com sentimentos agradáveis, de modo que as interações geralmente aprimoram os relacionamentos pessoais. Mas se os clientes perceberem que os executivos estão interessados apenas em conversar ou posar para uma foto na assinatura de um grande negócio, eles podem ficar frustrados com a falta de profundidade no relacionamento, especialmente se os concorrentes estão se envolvendo com eles em um nível mais significativo .

O CEO de uma empresa de engenharia com sede na Europa se reunia com frequência com clientes em feiras e eventos sociais. Depois de algum tempo, ele aceitou o convite para visitar a sede de um cliente nos Estados Unidos - aparentemente, uma mudança útil. Mas embora tenha avisado o gerente de contas sobre a visita, ele decidiu fazer a viagem sozinho. O CEO do cliente, acostumado a visitas produtivas de fornecedores de alto desempenho, esperava por ele com uma comitiva de líderes de inovação, especialistas em logística e gerentes de compras a reboque. Claramente surpreso, ele disse ao visitante: "É bom ver você, mas onde diabos está o seu gerente de conta e a equipe dela?" Para este CEO do cliente, como para muitos outros com quem falamos, não bastava uma relação puramente social, sem a participação do gerente de contas.

E se tratada de forma muito casual, uma abordagem de visitante social pode rapidamente se transformar em uma situação de canhão solto. Um fornecedor da indústria de bebidas havia desfrutado de um relacionamento de longo prazo com um cliente importante quando um novo patrocinador executivo entrou a bordo. O gerente de contas agendou uma reunião introdutória com a alta administração do cliente. Mas o patrocinador executivo adiou a reunião três vezes, citando razões menores. Frustrado, o cliente procurou um concorrente mais atento e abriu discussões sobre o design de embalagens da próxima geração, resultando em uma enorme perda de receita para o fornecedor.

4) Negociador

Os executivos nessa função são altamente focados na receita e apenas marginalmente preocupados com a construção de relacionamentos. Em nosso estudo, 18% dos executivos se enquadraram nesse grupo. Sam Palmisano representa uma forma extrema de comportamento de negociação; vamos ver um exemplo mais típico.
Um fabricante global de sistemas de revestimento contratou o fornecimento de tecnologia de produção ecológica e econômica para uma empresa automotiva alemã líder. Embora a tecnologia tivesse um bom desempenho em testes de laboratório e de campo, o fornecedor não conseguiu estabilizá-la na linha de produção principal do cliente, e o prazo contratualmente acordado para implementação estava chegando ao fim. Portanto, depois de falar com o gerente de contas, o CEO do fornecedor visitou a sede do cliente e as instalações de produção e garantiu um ramal. Com o tempo extra ganho, sua empresa conseguiu resolver o problema no local e o negócio foi resgatado.

Essa contratação pode ser necessária para fechar um negócio. Quando um cliente está considerando se vai assinar um contrato, a questão decisiva geralmente não é a proposta de valor oferecida pelo gerente de conta, mas se o fornecedor provavelmente honrará seus compromissos. As promessas de um gerente de contas são de garantia limitada; apenas um executivo sênior, e às vezes apenas o CEO, pode comprometer totalmente os recursos da empresa. O mesmo costuma acontecer com os clientes que tomam decisões de compra: os gerentes de nível médio negociam acordos e fazem recomendações, mas os gerentes seniores têm a palavra final sobre qual fornecedor escolher. (Lembre-se de como o CEO da Merck anulou seus consultores ao assinar com a IBM.) Observamos casos em que o gerente superior de um cliente interveio no processo de compra e reverteu a decisão de um gerente intermediário,

Mas a abordagem do negociador também traz riscos. Se as negociações são frequentemente escaladas para a diretoria, a delegação ascendente pode se tornar a norma - uma maneira insustentável de fazer negócios. E embora a equipe de executivos seniores possa certamente ser inestimável para fechar negócios especialmente difíceis ou cruciais, os clientes podem ficar frustrados com vários pedidos de reuniões “urgentes”.

Para dominar a função de negociante, a coordenação interna é crucial. Ainda assim, com seu foco na receita em vez de nos relacionamentos, os negociadores podem negligenciar a comunicação com os principais participantes de suas próprias empresas, às vezes levando a erros caros. Em um fabricante global de materiais para a indústria de tintas, o negociador de uma unidade de negócios encerrou um projeto de P&D conduzido em colaboração com um cliente porque considerou a receita potencial - € 300.000 - insuficiente. Ao fazer isso, ele não considerou os € 20 milhões em receita que o projeto deveria gerar para uma unidade de negócios irmã.

Um negociador deve permanecer em comunicação constante com os gerentes de contas e proteger sua função no processo. Em seu zelo para garantir negócios, os negociadores às vezes exageram na oferta de concessões. Se os clientes suspeitarem que descontos maiores estão disponíveis para executivos de alto escalão, eles podem ignorar seus gerentes de conta ou exigir que os negociadores estejam envolvidos em todas as negociações. Considere as medidas extremas a que um gerente de contas recorreu quando o presidente de sua divisão decidiu acompanhá-lo para fechar um negócio importante. “Logo após o início da reunião, o cliente pressionou por reduções significativas de preços”, disse-nos o gerente de contas. “O presidente da divisão estava tão focado em fechar o negócio que estava prestes a concordar - o que teria nos custado mais de US $ 2 milhões em lucros. Eu não sabia como pará-lo, então fingi um ataque cardíaco.

5) Campeão de crescimento

Essa função demonstra o comportamento mais produtivo em relação ao cliente. Os líderes desse grupo têm um foco agudo em relacionamentos e geração de receita e, à medida que desbloqueiam oportunidades de crescimento, servem como modelos para outras pessoas na organização. Infelizmente, a menor parcela de executivos em nosso estudo - apenas 14% - se encaixa nesse perfil.
John Chambers, CEO da Cisco por muitos anos, foi um campeão de crescimento para a empresa. Ele aprendeu as cordas da interação com o cliente como representante de vendas na IBM e atuou como vice-presidente sênior de vendas e operações mundiais da Cisco antes de assumir o comando. Ele frequentemente acompanhava os gerentes de contas em visitas a clientes e solicitava feedback imediato sobre o que ele poderia fazer melhor para aumentar o valor que oferecia aos clientes. Ele também aproveitou a tecnologia da empresa para interagir com os clientes virtualmente, muito antes da Covid-19 tornar as chamadas de videoconferência um lugar comum.

Para serem campeões de crescimento eficazes, os executivos dos fornecedores devem se envolver diretamente com os clientes estratégicos, além das demandas de seus empregos diários, e devem adotar a perspectiva do cliente, mesmo participando de sessões de estratégia do cliente. Os campeões de crescimento apóiam processos que visam melhorar o desempenho dos negócios, como o uso de métricas de lucratividade do cliente e sistemas de melhores práticas. Talvez o mais importante, eles pavimentam o caminho para a mudança cultural: outros na organização modelam seu comportamento no de campeões de crescimento, muitas vezes tornando-se mais centrados no cliente.

Os campeões de crescimento estão dispostos a quebrar barreiras internas (e às vezes regras reais) em sua busca pelo sucesso do cliente a longo prazo. Em uma redução significativa, a IBM dispensou um engenheiro experiente que havia fornecido suporte técnico crítico para uma conta importante. O gerente de contas percebeu que perder esse membro da equipe enfraqueceria gravemente a posição da IBM com o cliente, então ele contatou seu “executivo de parceria”, termo da IBM para patrocinador executivo. O PE não conseguiu desfazer a dispensa, mas ele concordou em manter o engenheiro como consultor e garantiu o financiamento necessário. O engenheiro atuou nessa função por uma dezena de anos, aumentando a receita de vários clientes estratégicos.

No entanto, os campeões de crescimento também têm suas desvantagens: eles podem ser propensos a um comportamento paternalista e microgerenciamento, especialmente se já foram executivos de vendas ou gerentes de contas. Um alto executivo de uma empresa de TI japonesa estava entusiasmado em apoiar o gerente de contas de um cliente específico e sua equipe, agendando ligações semanais para monitorar o progresso e impulsionar o crescimento. Essas ações colocaram uma pressão imensa sobre o gerente de conta, que nos disse, apenas em parte em tom de brincadeira: "É muito bom ter um executivo tão comprometido, mas sempre fico ansioso quando ele está de férias!"

Para evitar essas armadilhas, as empresas devem estabelecer regras claras de engajamento, especificando funções e responsabilidades para gerentes de contas, membros da equipe de vendas, patrocinadores executivos e executivos da diretoria. Também recomendamos que as empresas solicitem rotineiramente os insights dos campeões de crescimento e os avaliem no contexto da estratégia corporativa, usando-os como uma verificação da realidade; eles podem revelar a necessidade de corrigir o curso. Uma empresa farmacêutica europeia fez um grande esforço para se aproximar de seus clientes por meio de uma iniciativa na qual executivos de alto nível foram designados para apoiar pessoalmente ações em clientes estratégicos. Durante uma análise da administração, os gerentes de contas dos 10 principais clientes apresentaram os insights resultantes da iniciativa - que indicava que a estratégia corporativa da empresa estava separada da realidade do cliente. “Ouvimos dizer que nove entre dez clientes vão seguir uma estratégia que não está alinhada com nossas ofertas”, disse o CEO, perguntando retoricamente: “Quem tem que mudar - nós ou eles?” A empresa fez alterações significativas em sua própria estratégia (e no processo de formulação de estratégias) e viu um crescimento significativo como resultado.

Encontrando as funções certas

Tendo identificado os cinco tipos de envolvimento da alta administração, procuramos entender como cada um afeta o desempenho financeiro. Compilamos taxas de crescimento de cinco anos para vendas e lucros para cada empresa em nosso estudo, com base nos arquivos da SEC e outros bancos de dados acessíveis ao público. O estilo de um CEO ao lidar com os clientes é apenas uma variável que afeta o crescimento, é claro, mas entre as empresas com executivos inativos e imprevisíveis, tanto as vendas quanto os lucros foram geralmente estáveis. Visitantes sociais e negociadores entregaram taxas de crescimento que eram, em média, duas a três vezes maiores do que suas contrapartes sem intervenção e perdedores - e os campeões de crescimento impulsionaram o crescimento duas vezes a taxa de visitantes sociais e negociadores, tornando-os de longe grupo mais eficaz.

Isso significa que todo executivo de alto nível deve atuar como um campeão de crescimento em todas as interações com um cliente importante? Não necessariamente. Os fornecedores devem construir papéis de campeões de crescimento para clientes estratégicos sempre que possível, mas se um cliente resistir a tal colaboração, o executivo do fornecedor deve adotar um papel de negociador ou visitante social e se concentrar em executá-lo o máximo possível.

Os executivos do fornecedor devem levar em consideração o contexto antes de decidir sobre sua abordagem. Eles devem considerar o comportamento de cada cliente, a importância do cliente para o fornecedor e vice-versa, e as características do processo de compra do cliente. Se um cliente se comporta de maneira puramente transacional, investir em um relacionamento campeão de crescimento pode, de fato, ser um desperdício de recursos; um negociador - mesmo em um nível organizacional inferior - pode obter resultados igualmente bons ou melhores no curto prazo. Certos clientes podem se prestar a uma abordagem mais oportunista usando visitantes sociais. Mas, a longo prazo, a maioria dos fornecedores se beneficiará ao mover seus relacionamentos com os clientes para o próximo nível. Alguns dos executivos mais bem-sucedidos que conhecemos começaram suas jornadas de interação com o cliente como visitantes sociais ou negociadores, eventualmente evoluindo para campeões de crescimento. Trabalhamos com outras pessoas que assumem o papel de campeões de crescimento em seus relacionamentos mais importantes com os clientes, enquanto permanecem visitantes sociais ou negociadores com outras pessoas.

O resultado final é que os CEOs que evitam o papel de campeões de crescimento com clientes estratégicos estão colocando suas empresas em desvantagem. Se um cliente busca engajamento colaborativo além das discussões de visitantes sociais ou negociadores e o fornecedor não consegue se apresentar, o cliente pode muito bem recorrer a um concorrente para moldar seu futuro.

Fazendo sua estratégia de crescimento funcionar

Recomendamos que as empresas conduzam uma revisão anual de cada relacionamento estratégico com o cliente e designem campeões de crescimento de acordo com o potencial de negócios de longo prazo, em vez do comportamento de compra atual. Os membros da equipe executiva devem se aventurar fora de suas zonas de conforto para assumir responsabilidades desconhecidas - e ajudar os gerentes em suas empresas a fazer o mesmo. Considere a Henkel, uma fabricante de bens de consumo embalados com sede na Alemanha que enfrentou uma competição acirrada com a Procter & Gamble e a Unilever. Sua estratégia de marca isolada limitava sua capacidade de interagir com os clientes em todo o portfólio de produtos. Assim, logo após se tornar CEO, Kasper Rørsted instituiu um programa “encontre o cliente” para gerentes de todas as marcas. Ele também lançou uma competição entre executivos seniores, rastreando suas atividades com foco no cliente.

As empresas fornecedoras também devem ter um programa de patrocinador executivo. Eles podem assumir muitas formas diferentes: alguns são altamente estruturados e baseados em métricas; outros são acordos informais entre os gerentes de topo e a organização de vendas. Mas os programas mais eficazes têm certas suposições em comum. Eles reconhecem que o patrocínio executivo é uma prioridade, não uma atividade opcional; que os patrocinadores devem se comprometer com atribuições de dois a três anos para garantir consistência e profundidade; e que os patrocinadores não são os proprietários do relacionamento com o cliente e devem consultar os gerentes de conta antes e depois das visitas ao cliente. Esses programas não devem ser imutáveis; eles devem ser avaliados e ajustados conforme as necessidades do cliente ou as próprias prioridades do fornecedor evoluem. Por exemplo,

Pesquisando os participantes do nosso workshop, descobrimos que as empresas com um programa de patrocinador executivo tinham uma participação significativamente maior de campeões de crescimento entre seus gerentes de topo (26%) do que as empresas sem um (apenas 4%). Eles também relataram uma maior consciência da importância do envolvimento da alta administração nas interações com o cliente e uma abordagem mais sistemática para aplicar estrategicamente as funções executivas mais eficazes.

Uma recomendação final: as empresas devem ter em mente que nem todos os executivos seniores são bons patrocinadores executivos. A gigante da logística DHL, por exemplo, reconhece a importância de uma combinação forte; seus gerentes de conta podem solicitar um patrocinador executivo diferente se a dinâmica não estiver funcionando bem, desde que eles possam citar um motivo sólido para o pedido.

O envolvimento da alta administração no relacionamento com o cliente B2B pode gerar enormes dividendos para os fornecedores e seus clientes. Um dos participantes do nosso workshop resumiu o desafio de forma sucinta. “É responsabilidade dos gerentes de conta e de suas equipes gerenciar a parcela da carteira do cliente”, disse ele. “O papel da alta administração é conquistar a mente do cliente.” Tornar-se mais centrado no cliente não é apenas mais um projeto para os altos executivos colocarem na lista de tarefas pendentes; é uma parte essencial do crescimento e um impulsionador fundamental do sucesso.

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Artigo publicado na Harvard Business Review: https://hbr.org/2021/03/when-ceos-make-sales-calls

Autores: Noel Capon and Christoph Senn



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